Entrevista Especial – Jacqueline Rossi
Gestora fala sobre as potencialidades do setor, os desafios e possíveis caminhos para amenizar a pandemia Administradora com expertise no setor de Saúde, a gerente de relacionamento médico sênior, da United Health Group-Brasil, Jacqueline Rossi, é a entrevistada da RBA, edição 136. Ela conta como funciona o universo da gestão hospitalar e suas impressões sobre o segmento, em tempos de pandemia. Além de buscar por inovação, tanto em tecnologia quanto em procedimentos e capacitação, Jacqueline adianta que o profissional de sua atividade deve ter, acima de tudo, empatia. Para a gestora, lidar com pessoas, sobretudo, na área da Saúde é tarefa que requer não apenas colocar-se no lugar do outro, mas também entender as necessidades do paciente, da instituição e do mercado. RBA – Jacqueline, por que você escolheu a gestão hospitalar? A carreira de administração, voltada ao segmento de saúde, nos permite encontrar um mercado muito vasto, seja em hospitais, laboratórios de análises clínicas, policlínicas, casas de saúde para idosos e operadoras. Além disso, permite um ambiente de trabalho estimulante, com desafios diários que trazem a sensação de recompensa, com a possibilidade de ajudar pessoas. Este misto de oportunidades, mais os desafios constantes do dia a dia, motivaram a minha decisão profissional, a qual não me arrependo em momento algum. O administrador hospitalar tem inúmeras rotinas que transcendem as gestões de folha de pagamento e de compras de materiais, como medicamentos. Dê-nos um panorama sobre o que faz um gestor hospitalar e do que pode ser feito nessa área, em termos de possibilidades. O gestor hospitalar assegura a realização de todas as atividades da empresa na qual trabalha: seja um hospital, uma clínica, um homecare ou outro serviço. Em regra, é um grande diferencial ter alguém que entenda das diversas áreas existentes, pois essa pessoa ajudará na busca pelo objetivo principal, que é a busca da qualidade da eficiência e da compatibilidade com a visão e a missão da instituição. Nesse contexto, é essencial que o gestor esteja muito próximo dos demais departamentos, de forma a repassar conhecimento e envolver a todos. É necessário, então, que as ações e decisões de seus dirigentes sejam fundamentadas em conhecimento técnico e administrativo — não apenas no bom senso e nas experiências passadas. Em tempos de Covid-19 (doença causada pelo novo coronavírus), quais principais problemas você identifica nesse setor? Temos feito uma boa gestão nos hospitais públicos e privados, brasileiros? Devido à pandemia, as diferenças entre os níveis de estrutura, instalações, equipamentos e preparação dos profissionais, dos setores público e privado, ficaram mais evidentes. Com a lotação dos leitos hospitalares, de diversas cidades e estados brasileiros, as medidas e ações para colaborar com o setor público tem aumentado bastante, indo além da compra de leitos e da criação de uma fila única de pacientes. O principal desafio, agora, é estabelecer como as esferas pública e privada da saúde podem trabalhar em conjunto, durante e depois da pandemia, em benefício dos habitantes. Em geral, o setor privado tem ajudado o setor público com ações que vão desde treinamento, gestão de hospitais de campanha, doação e liberação de equipamentos, até a realização de exames. Os hospitais privados também utilizam diversas tecnologias que permitem uma gestão adequada dos casos, com ações internas já implantadas para o retorno do paciente. Já no setor público, por outro lado, há procedimentos eletivos (aqueles que são programados, e não são considerados de urgência e emergência) que acabaram sumindo nessa crise. O momento, agora, é de trabalhar para o novo normal. Quais as principais diferenças entre a gestão feita em uma instituição pública e privada? Além da questão legal — respeito às leis que regem o serviço público —, o que mais você destacaria que gera tanta diferença entre os serviços apresentados por esses dois tipos de instituições? Na minha opinião, é a gestão de recursos financeiros. Não somente a quantidade de recursos, mas, sim, a gestão adequada deles. Temos alguns exemplos que vimos nesta pandemia, como a construção de hospitais de campanha, sendo que na mesma cidade possuía hospital fechado e praticamente pronto para atendimento em termos de estrutura. Outro exemplo, foi a compra de equipamentos fundamentais para o atendimento em UTIs; alguns desviados, outros realizados com abuso de preço e prazos de entregas. Não houve ações coordenadas entre os poderes federais, estaduais e municipais, cada um puxou para o seu lado. O que ainda pode ser feito, em termos de gestão, que diminuiria o impacto da pandemia sobre o atendimento em hospitais, tanto públicos quanto privados? Expandir o uso da telemedicina: tanto na prevenção de saúde, e na realização de consultas, quanto em atendimentos virtuais com equipe especializada, capaz de realizar triagem adequada para direcionar corretamente o atendimento. Poderia, ainda, ser utilizado em consultórios particulares, nas unidades de saúde pública e em UTIs. Haveria, com isso, a disseminação e o acompanhamento de casos mais complexos, principalmente, nas localidades com menor nível de recursos de atendimento. É preciso, também, criar fluxos de atendimento capazes de atender pacientes com a Covid-19, separados dos pacientes sem a doença. Não podemos postergar a continuidade do acompanhamento e o cuidado com a saúde. Quais são as principais tendências no segmento de gestão hospitalar que têm sido aplicadas no mundo, mas ainda não são exploradas ou pouco exploradas no Brasil? Em saúde, as inovações representam a aplicação de novos conhecimentos que podem aparecer de forma concretamente incorporadas: tanto em um equipamento, dispositivo ou medicamento, como também podem representar ideias, na forma de novos procedimentos ou de reorganização dos serviços. Temos muitas iniciativas fantásticas em nosso país, ainda pouco difundidas, e outras pouco exploradas. Um exemplo seria a utilização de robôs em cirurgias ou o uso de smartphones para realização de exames e acompanhamento de saúde. Há, ainda, o cultivo laboratorial de células para formação de órgãos, ajudando na questão dos transplantes, entre outras milhares de iniciativas. Na maioria das vezes, em razão dos valores elevados, o acesso a essas novas tendências é o principal entrave para chegar e ser utilizada no Brasil. No âmbito da gestão hospitalar
Gestão de Talentos nas Empresas em Tempos de Pandemia
Autor: Adalberto Dias de Souza, Dr Administrador, professor, coordenador da Divisão de Pesquisa, Pós-Graduação/Assuntos Estudantis da Unespar e delegado do CRA-PR na Seccional de Campo Mourão. e-mail: adalbertodias.unespar@gmail.com Gestão de talentos em tempos de pandemia. Você pode estar se perguntando, o que um assunto tem a ver com o outro? Eu digo que diretamente, nada; indiretamente, muito. Vejamos por quê? Os registros históricos ensinam que ao logo do tempo o mundo já viveu pelos menos cinco pandemias, mas nenhuma delas com as proporções desta que está acometendo a humanidade neste ano. Então, com base nas diversas definições já catalogadas a respeito do assunto podemos, como administradores, dizer também que uma pandemia é um estado crítico que, normalmente não estamos esperando e pela sua natureza crítica e inesperada, acabamos por ter que fazer reavaliações permanentes em nossa vida pessoal e profissional e, consequentemente, lançar mão de diversas adaptações cotidianas para enfrentarmos a situação indesejada e tentarmos sair bem dela, preferencialmente, sem nenhum mal que nos acometa, tanto físico, quanto mental, pessoal e profissional. Em outras palavras, acabamos entrando numa espiral de necessidade permanente de realização de diagnósticos e prognósticos se quisermos sair vencedores da situação. Diagnósticos, prognósticos, mudanças, criatividade e inovação permanente, cinco ações fundamentais para a sobrevivência das pessoas e das empresas, principalmente em tempos de crise, como neste momento que estamos vivendo em 2020, por causa da pandemia imposta pelo novo coronavírus. Porém, quando falamos em tais ações, precisamos ter a convicção de que as mesmas somente são possíveis de implementação por um dos recursos organizacionais necessários à qualquer empresa; as pessoas (seres humanos), erroneamente ainda denominados em algumas organizações como meros “recursos humanos”. Pois bem, esses seres humanos, se adequadamente recrutados, selecionados, contratados, e integrados à organização, pela área responsável pela gestão de pessoal da empresa, poderão vir a ser os únicos recursos organizacionais capazes de fazer a diferença entre o fracasso e sucesso da mesma, principalmente em tempos de crise e dificuldades incomensuráveis, como a que estamos atravessando neste momento da história. Isto porque é com base e a partir do talento destes colaboradores que poderão advir ideias e soluções capazes de proporcionar ao empreendimento, condições que superar as dificuldades impostas pela crise resultante desta pandemia. No entanto é necessário também deixarmos claro que em qualquer empreendimento, compete ao administrador ou aos seus administradores, agir com criatividade e inovação para superação das barreiras e dificuldades, superação está que deverá ser feita por meio da capacidade realizadora dos talentos humanos que atuam a serviço da empresa. Mas, uma pergunta que normalmente surge neste momento é como fazer isso? Então, antes de tentarmos responder este questionamento, é importante dizermos que não se trata aqui de tentarmos prescrever uma receita para a gestão das organizações, até mesmo porque isto não seria apropriado nem tampouco recomendado, justamente pelo fato das empresas, embora muitas vezes semelhantes em diversos aspectos, serem, em muitos casos, corporações singulares, devido justamente às características que seus gestores lhes atribuem, no intuito principal de proporcionar a elas, diferenciais competitivos em relação as suas concorrentes que atuam no mesmo segmento de mercado. Mas, voltemos à questão, ou seja, como superar as dificuldades impostas pela crise, por meio da capacidade realizadora das pessoas, ou melhor, dizendo, dos talentos que colaboram cotidianamente na organização? Podemos dizer que o sucesso de uma estratégia para retenção de talentos requer, inicialmente, identificação dos mesmos na organização. Assim, é necessário ao administrador mapear os talentos existentes na empresa. Para isto é necessário, primeiramente, equacionarmos o significado do termo; o talento de um colaborador pode ser entendido como um tipo de matéria-prima fundamental para a criação e implementação de soluções inovadoras na empresa. Talento pode referir-se a experiência profissional agregada num conjunto diferenciado de competências, isto é, conhecimentos, habilidades e atitudes, características tais que acabam por diferenciar dos demais, o profissional que as possui. Desenvolver de acordo com as características do negócio, implantar e manter em funcionamento, ferramentas de auxílio à gestão de pessoal que permitam diagnosticar fragilidades, desempenho, aspirações e potencial dos colaboradores, tais como Avaliação de Desempenho e Potencial Humano (ADPH) é uma atribuição que todos os gestores devem assumir com responsabilidade, pois isto pode ser fundamental na identificação e mapeamento das características dos talentos existentes na empresa. Podemos entender a retenção de talentos como sendo uma forma de valorização dos colaboradores. Assim sendo, depois de identificados e mapeados é hora de criarmos os mecanismos internos para manutenção e retenção dos mesmos na organização. Para isto, conforme já identificado em pesquisas realizadas sobre o assunto, os programas de desenvolvimento gerencial, aliados a programas de remuneração fixa e variável, benefícios sociais obrigatórios e facultativos, e gestão de carreiras, tem se mostrado ferramentas eficientes e eficazes na obtenção deste propósito. Entendemos que esta situação causada pela pandemia do novo coronavírus requer dos gestores, um olhar ainda mais atento aos ambientes externo e interno das organizações, bem como o aprimoramento das ferramentas e técnicas utilizadas para gestão de pessoal, principalmente no intuito identificar os talentos existentes e mantê-los na empresa, pois tal atitude pode significar a diferença entre o sucesso e o fracasso da mesma, neste momento tão crítico que estamos atravessando. Portanto, mãos à obra porque em algum momento, tudo isto vai passar e as empresas que conseguirem manter seus talentos humanos poderão chegar lá na frente, já com alguma vantagem competitiva em relação aos seus concorrentes. Reter e engajar talentos são ações fundamentais para a sobrevivência dos negócios; as empresas deveriam estar focadas nesse objetivo. “O CRA-PR não se responsabiliza pelo conteúdo do artigo publicado, que é de total responsabilidade do(a) autor(a)”